Het woord mediation kwam er niet in voor!
Het woord mediation kwam in het artikel in de Volkskrant niet voor!
Een paar dagen geleden las Joep Peters bijgaand artikel in de Volkskrant. Hij verbaasde zich over het volgende:
"Tijdens het lezen betrapte ik me er op dat ik zoekende was naar de eerste passage waarin mediation
genoemd zou worden.
Nadat ik het artikel gelezen had, was ik er echt van overtuigd dat ik iets gemist had en scande ik het stuk opnieuw.
Niets....met geen woord werd er gerept over mediation als alternatieve geschilbeslechting.
Een “ vrederechter “ bij onze Zuiderburen kwam nog ter sprake maar dat was het dan ook.
Benieuwd of in hun boek “ Het papieren Paleis
“ mediation nog een plek heeft gekregen.
Enfin....ervaart u een conflict? Ga het gesprek aan onder begeleiding van een MfN-registermediator
van Het Mediators Collectief.
Oefen zélf invloed uit, vertel de ander wat u bezighoudt en wat u belangrijk vindt en werk samen aan een oplossing
voor uw geschil.
Naar de Rechtspraak kan altijd nog maar zoals te lezen valt in onderstaand artikel kunt u zo maar achterblijven met een gevoel van onmacht."
Artikel in de Volkskrant
Negentien jaar nadat de Nederlandse overheid in het Gelderse Kootwijkerbroek zestigduizend varkens, koeien en schapen had laten ruimen, hoorde veehouder Wouter Boekhout eindelijk de uitspraak van de rechter. De strijd tegen mond- en klauwzeer had hem vrijwel al zijn dieren gekost. De rechter vatte het zeventig pagina's tellende vonnis waar Boekhout zo lang op had gewacht in amper een kwartier samen. De overheid werd in het gelijk gesteld, Boekhout en de andere veehouders stonden met lege handen.
'Ik ben heel teleurgesteld', zei hij in Trouw. De boeren vonden het 'onbegrijpelijk dat de rechter het vonnis in een zaak die negentien jaar in beslag nam in zo'n korte tijd en in juridisch jargon voorleest'. Ze wilden meer uitleg. Hun advocaat probeerde als noodoplossing het oordeel op de gang toe te lichten. 'Het geeft mij een gevoel van onmacht', verklaarde veehouder Lau Jansen.
Recht en rechtvaardigheid zijn iedere dag aanwezig in de media. Netflix staat vol met rechtspraakdrama's, van films als Marriage Story
tot series als Suits. Rechtspraak is een ideaal format voor een verhaal over goed en kwaad, met een oordeel als apotheose.
Maar onder het krachtige verhaal van goed en kwaad schuilt een tweede verhaallijn, over de frustraties van de hoofdrolspelers. Onmacht is het woord dat steeds terugkomt als mensen praten over de momenten waarop ze te maken kregen met rechtbanken. Bijna iedere Nederlander heeft ervaringen met scheidingen, burenruzies, ontslagen, diefstal of geweld. Vrijwel iedereen merkt dan, als het tot een rechtsgang komt, dat die moeizaam verloopt. Keer op keer komen verwachtingen als die van veehouders in Kootwijkerbroek niet uit. Ze willen uitleg, een verklaring, gehoord worden. Maar een strijd met advocaten en pleidooien polariseert. Ondanks de goede intenties van juristen rijt de rechtsgang wonden open.
Ondertussen wankelt de wereld van justitie als een oude man zonder wandelstok. Rechters zijn overbelast, sociale advocaten kunnen amper rondkomen en de wachttijden lopen op. In maart 2019 verscheen het rapport van de onderzoekscommissie die in opdracht van de Raad voor de rechtspraak de rechtbanken onder de loep nam. Hun conclusie: de rechtspraak is te traag, moderniseert niet snel genoeg en kampt met een gebrek aan geld, capaciteit, zelfreflectie en visie.
Steeds minder mensen maken gebruik van de rechtspraak: in een bevolkingsonderzoek onder duizenden mensen, uitgevoerd door het Wetenschappelijk Onderzoek- en Documentatiecentrum, verklaarde 6 procent in 2003 met lastige conflicten naar de rechter te stappen. In 2014 was dat percentage gedaald naar 4 procent. Dat betekent dat rechters in slechts een op de vijfentwintig problemen bijdragen aan een oplossing. We weten en meten nauwelijks wat er met de overige gevallen gebeurt. Soms lossen partijen het op, vaak blijft het conflict hangen: bij burenruzies
besluit een van de partijen te verhuizen, in vriendenkringen gaan mensen elkaar mijden. Wie de gang naar de rechter bestudeert, begrijpt waarom een juridisch proces te vaak geen oplossing biedt en dus steeds minder aantrekkelijk is.
De rechtsgang kreeg in Nederland vorm in de eerste helft van de 19de eeuw. Men ging elkaar niet langer te lijf, maar reguleerde ruzies via het recht. Het probleem is dat de rechtspraak sindsdien amper met de tijd is meegegaan. Het Wetboek van Burgerlijke Rechtsvordering, dat beschrijft hoe burgers conflicten aan de rechter kunnen voorleggen, stamt uit 1838 en draagt nog altijd de sporen van het pre-industriële tijdperk. Een officieel gecertificeerde koerier moet er tot op de dag van vandaag voor zorgen dat een deurwaarder op pad gaat met een dagvaarding. Die dagvaarding bulkt van de 19de-eeuwse juridische spreuken. De deurwaarder doet 'zijn exploit' en brengt 'afschrift dezes aan de gedaagde'. De gedaagde wordt 'gedagvaard ter terechtzitting te verschijnen' om 'te horen eis doen'. Ook het strafrecht stoelt op een wetboek van bijna een eeuw oud: het Wetboek van Strafvordering stamt uit 1921.
De rechtspraak is nog steeds georganiseerd als een strijdmodel: mensen duiken met een advocaat de loopgraven in, bestoken elkaar met beschuldigingen, claims en verweren. Daarmee brengen ze een langslepend juridisch gevecht op gang. De Nederlandse overheid, de EU en tal van belangenorganisaties creëren steeds meer regels, toezichthouders en procedures, waardoor zo'n gevecht op steeds meer fronten woedt en de dossiers almaar uitdijen. Aan het einde van de strijd volgt een vonnis van de rechter: schuldig of onschuldig; gelijk of ongelijk; een sanctie of vrijspraak. Te vaak voelen mensen zich in zo'n juridisch gevecht onvoldoende gehoord, te vaak biedt het antwoord op de vraag schuldig of onschuldig geen oplossing.
De organisatie van de rechtspleging geeft nauwelijks ruimte voor vernieuwing. Dat komt mede doordat de rollen van officieren van justitie, rechter en advocaat strikt verankerd zijn in tal van regels. Advocaten zijn gedwongen partijdig en moeten zich vol inzetten voor het belang van één cliënt. Bovendien mogen ze geen externe investeerders aantrekken om hun diensten te moderniseren, bijvoorbeeld door de hulp van online dienstverlening of psychologen te betrekken. De regels die ooit werden opgesteld om de onafhankelijkheid van rechters en advocaten te garanderen, zijn vernieuwing gaan beletten.
Het helpt niet dat het ministerie van Justitie en Veiligheid nauwelijks innovatiebudget heeft. Op een begroting van 13 miljard zou 2,5 procent aan innovatiebudget (zo'n 300 miljoen) passend kunnen zijn, maar er zijn slechts enkele miljoenen beschikbaar. Terwijl de richting die modern recht zou moeten ingaan, helder is.
Want juristen proberen het recht al zo te vernieuwen dat een rechtsgang beter aansluit bij de behoeften. Zo ontwierp de Groningse rechter Deirdre Klijn mogelijkheden voor zware scheidingsconflicten. Een rechtbank stelt volgens haar model zo snel mogelijk een mediator beschikbaar om met de ouders in gesprek te gaan, terwijl een coach klaarstaat voor de kinderen. Ouders kunnen een cursus 'ouderschap na scheiding' volgen en er is een omgangscentrum waarbij de vader of moeder de kinderen onder begeleiding kan zien. Waar nodig is er psychologische begeleiding. Ouders die hun financiële zaken niet op orde hebben, krijgen hulp en advies.
Klijn is een van velen. Toen het ministerie van Justitie en Veiligheid in 2016 een Divorce Challenge uitschreef, kwamen meer dan vijfhonderd burgers en organisaties met plannen om de scheidingsprocedure te verbeteren. Nederland heeft sinds 2018 een Platform Scheiden zonder Schade dat achter de schermen werkt aan een nieuwe scheidingsprocedure zonder strijdmodel. Maar het gaat nog jaren duren voordat die procedure klaar is. Tot die tijd kan vernieuwing alleen worden vastgeplakt aan een systeem dat scheidende ouders tegen elkaar opzet.
Soms komen juridische vernieuwingen uit onverwachte hoek. Sinds 1995 creëert de website eBay een immense onlinezolder voor tweedehandsspullen. Een site waar wildvreemden tweedehandsgoederen aan elkaar verkopen, moet goede conflictoplossing achter de hand hebben. Een jaar nadat eBay online was gegaan, ontving het platform dagelijks honderd mails van ontevreden klanten. Voor een beginnend softwarebedrijf was het te duur om elke klacht uit te besteden aan juristen. Het bedrijf voerde een systeem in waarmee kopers en verkopers elkaar kunnen beoordelen. Dat bleek nieuwe conflicten op te leveren en het aantal onbesliste ruzies bleef groeien.
eBay kwam op het spoor van Colin Rule, een expert in onlineconflictoplossing. In een jaar ontwikkelde Rule een systeem om de onvrede van kopers en verkopers in goede banen te leiden. Als je nu bij eBay een klacht hebt, volg je een nauwgezet proces. Betrokkenen krijgen eerst vragen over de aard van de klacht: is de aanschaf kapot, is het pakket nooit aangekomen, of is het geen echt merkproduct? Op basis daarvan ontvangt de klant advies hoe de koper of verkoper te benaderen en de eerste stappen te zetten naar een oplossing. Ook de andere partij krijgt vragen. Het systeem stelt een diagnose en suggereert vervolgstappen en standaardoplossingen. Voor verschillende problemen en fases van escalatie ontwikkelde eBay honderd hulptrajecten. Beide partijen krijgen een uitnodiging om er samen uit te komen. Lukt het de betrokkenen niet zelf, dan komt er hulp van een bemiddelaar. Die logt in en helpt koper en verkoper overeenstemming te bereiken.
In slechts enkele honderden van de zestig miljoen gevallen per jaar lukt het ook dan niet om het probleem op te lossen. In dat geval doet een private rechter een bindende uitspraak. Zo'n digitale route naar oplossingen is inmiddels ook ontwikkeld voor de nasleep van verkeersongevallen en voor burenruzies. Canada heeft een webrechtbank die mensen op een met eBay vergelijkbare manier aan de hand van vragen, advies en mogelijke oplossingen naar een uitkomst leidt.
Onderzoek toont aan dat conflictoplossing vooral gedijt bij het faciliteren van een constructief gesprek. Zo heeft in België vrijwel elk dorp een 'vrederechter'. Die houdt in een eenvoudig kantoor spreekuren waarin partijen hun conflicten kunnen voorleggen. De vrederechter nodigt de betrokkenen uit om het geschil bij te leggen. Hoewel meewerken aan deze verzoening niet verplicht is, leggen Belgen zo'n uitnodiging niet zomaar naast zich neer. De rechter luistert, brengt partijen in gesprek en levert een idee voor een oplossing. Deze manier van conflictoplossing nog niet erg ontwikkeld is, maar toch komen vrederechters bij eenderde van de conflicten die ze behandelen tot een oplossing. In Nicaragua is een soortgelijk systeem ontstaan.
Er zijn zaken te bedenken die niet zijn opgelost met een goed gesprek, een luisterend oor en wat begrip. Willem Holleeder wordt geen tomatenteler als hij in het Westland een moestuin krijgt. Daarom horen ook vergelding en een passende straf een uitkomst van het vreedzame rechtsgesprek te zijn. Neem de berechting van topcrimineel Ridouan T., die na een kostbare klopjacht nog moet beginnen. Het Marengo-proces, zoals de zaak tegen de organisatie van T. heet, duurt lang en is uiterst arbeidsintensief. Officier van justitie Greetje Bos noemde zo'n megazaak in deze krant 'een logistieke nachtmerrie'. Politie en justitie halen alles uit de kast om de bewijsvoering rond te krijgen en maken soms onduidelijke deals met kroongetuigen.
In de rechtszaal komt een kopstuk na vele jaren in het beklaagdenbankje. Een voor een leggen de bendeleden verantwoording af. Ze kunnen zich verschuilen achter hun zwijgrecht en hun advocaat twijfel laten zaaien over de betrouwbaarheid van getuigen. Ze hoeven niet te vertellen hoe het wel zit. Onschuld is een belangrijk uitgangspunt. Bij een spoortje twijfel volgt vrijspraak, krijgen strafrechters ingepeperd. Is dat terecht als een verdachte voortdurend betrokken lijkt bij conflicten en leed?
Buiten de kaders van strafprocedures om doet justitie veel om misdrijven te bestrijden. Stap voor stap brengen politie en OM netwerken in kaart. Hoe verplaatsen de drugs zich, wie haalt wie over om tot de bende toe te treden, wat zijn de geldstromen, wie is bereid te praten en wat wil die kroongetuige daarvoor terug hebben?
In plaats van een strafrechtelijk proces gericht op individuen en kopstukken, die in de rechtszaal met behulp van dure advocaten rookgordijnen optrekken, kan er een nauwkeurig onderzoek komen dat zich richt op het ontleden van de organisatie. Zo'n onderzoek zou kunnen beginnen met een uitgebreide reconstructie van het netwerk en de criminele activiteiten. Als een netwerk goed in kaart is gebracht en de informatie daarover wordt publiek gemaakt, stort een criminele organisatie in. Kopstukken krijgen het moeilijk als steeds minder mensen zaken met ze willen doen.
Het effect van het onderzoek wordt versterkt als het netwerk in een rechtszaal besproken wordt. Rechters in Australië hebben al manieren ontwikkeld om grote onderzoeken in de rechtszaal te bespreken. Hot-tubbing noemen ze het. De rechter nodigt de advocaten en de experts uit om samen de vragen te formuleren die ze over de resultaten en over de wijze van onderzoek hebben. Vervolgens bespreken ze die punt voor punt. Zo blijft de rechtszaak zich richten op de hoofdlijnen en is het verhaal voor alle betrokkenen te volgen. Een goede reconstructie voldoet bovendien aan een belangrijke behoefte van slachtoffers en het publiek: weten wat er is gebeurd en wie welke rol had.
Recht is altijd iets geweest dat mensen moesten halen. De contouren van moderne rechtbanken worden zichtbaar. Mensen hebben bij een rechtsgang behoefte te reconstrueren wat er is gebeurd, herstel te organiseren, herhaling te voorkomen en eventueel ook boetedoening te regelen. De moderne rechtspraak heeft digitale loketten die mensen snel aan oplossingen helpen, met rechters die mensen kunnen raadplegen om problemen op te lossen en procedures om ingewikkelde situaties neutraal in kaart te brengen. Of het nu een burenruzie is, een misdaad of een gedwongen ontruiming van veebedrijven: rechtvaardigheid vergt meer dan de veroordeling van een schuldige in een juridisch proces. Het vergt moed om de rechtspraak ingrijpend te herzien. Juristen laten zich leiden door ingewikkelde regels, maar hun diepste verlangen is mensen in hun moeilijkste momenten te helpen er rechtvaardig uit te komen. Hoog tijd om de rechtspraak zo in te richten dat ze daarin kunnen slagen.
Maurits Barendrecht (1956) is hoogleraar innovatie van rechtssystemen aan de Universiteit Tilburg. Maurits Chabot (1992) is historicus en journalist. Dit is een bewerking uit hun boek Het papieren paleis - de noodzaak van menselijker recht (Balans; € 21,99).
Bron: Volkskrant
Delen
Een pittig gesprek met de leidinggevende. Een beoordeling die anders uitvalt dan verwacht. Of een spanning tussen collega's die al maanden sluimert. De volgende ochtend meldt de medewerker zich ziek. Voor veel werkgevers en HR-professionals is dit een herkenbaar scenario, en de vraag dient zich meteen aan: is dit ziekte, een conflict, of allebei? Wat je in de eerste weken doet, bepaalt in de praktijk vaak hoe het afloopt. Ziek, conflict of allebei? Een arbeidsconflict kan echte klachten geven. Slecht slapen, hoofdpijn, piekeren, niet meer kunnen ontspannen: dat is geen aanstellerij. Tegelijk is een conflict op zich geen ziekte. Daar zit precies de spanning. Wie niet kan werken door medische beperkingen, is arbeidsongeschikt. Wie niet wil of durft te werken door een verstoorde verhouding, heeft een probleem dat op een andere manier opgelost moet worden. Het is niet aan jou als werkgever om dat onderscheid te maken. Dat doet de bedrijfsarts. Wat je wel kunt doen, is zorgen dat de bedrijfsarts het volledige beeld krijgt. Vermeld daarom bij de inschakeling expliciet dat er een conflict speelt. Een bedrijfsarts die dat niet weet, beoordeelt alleen de klachten en mist de oorzaak. Het risico van medicaliseren Zodra een conflict in de ziektesfeer belandt, verandert het gesprek. Het gaat dan niet meer over wat er tussen twee mensen is misgegaan, maar over belastbaarheid, opbouwschema's en spreekuren. Partijen praten niet meer met elkaar, maar via de bedrijfsarts. De afstand wordt groter, standpunten verharden en het conflict zelf blijft onbesproken. Daarom werken veel bedrijfsartsen bij arbeidsconflicten met de STECR Werkwijzer Arbeidsconflicten . Het uitgangspunt daarvan is helder: houd het conflict zoveel mogelijk buiten de ziektesfeer. Is er geen of weinig sprake van medische beperkingen, dan kan de bedrijfsarts een korte time-out adviseren: een afkoelingsperiode van doorgaans maximaal twee weken, met behoud van loon en zonder dat dit als ziekteverzuim telt. Daarna is het de bedoeling dat werkgever en werknemer het gesprek aangaan, zo nodig met hulp van een mediator. Naast de STECR-werkwijzer bestaat sinds 2019 ook de NVAB-richtlijn Conflicten in de werksituatie, die de bedrijfsarts meer ruimte geeft om ook naar de gezondheidskant te kijken. In de praktijk is het advies van de bedrijfsarts je kompas, welke aanpak die ook hanteert. Waarom tijd tegen je werkt Elke week zonder echt contact maakt de weg terug langer. Het verhaal wordt verteld aan partner, vrienden en collega's, en wordt bij elke herhaling iets steviger. Aan de kant van de organisatie ontstaat een dossier. Wie na acht of tien weken pas aan tafel gaat, begint niet bij het oorspronkelijke conflict, maar bij alles wat er sindsdien is bijgekomen. Ondertussen lopen de kosten door: loondoorbetaling, vervanging, extra werkdruk voor het team en een sfeer die iedereen merkt. Vroeg ingrijpen is daarom niet alleen beter voor de mensen, maar ook voor de organisatie. Wie voert het eerste gesprek? Houd contact, maar maak van het verzuimgesprek geen poging om het conflict te beslechten. Daarvoor is dat moment niet bedoeld, en het voelt voor de medewerker al snel als druk. Is de leidinggevende zelf partij in het conflict, dan is die niet de aangewezen persoon om te bemiddelen, hoe goed de bedoelingen ook zijn. HR kan hier de regie nemen: signaleren, de bedrijfsarts goed informeren en op tijd een externe mediator inschakelen. Meer daarover lees je in ons eerdere blog over de rol van HR bij arbeidsmediation . Wanneer zet je mediation in? Mediation is passend als de bedrijfsarts het adviseert, als het gesprek na een time-out niet op gang komt, of als het vertrouwen tussen partijen zodanig is beschadigd dat ze er samen niet meer uitkomen. Ook bij gedeeltelijke arbeidsongeschiktheid kan mediation goed samengaan met re-integratie, mits de gesprekken passen binnen wat de medewerker op dat moment aankan. Stem dat af met de bedrijfsarts. Twee dingen zijn daarbij essentieel. Deelname is vrijwillig: een medewerker die meedoet omdat weigeren als onwil wordt uitgelegd, neemt niet echt vrijwillig deel. En mediation gaat niet over wie gelijk heeft, maar over hoe partijen verder kunnen. Soms is dat samen, via herstelmediation . Soms is de uitkomst dat het beter is om uit elkaar te gaan. Ook dan kan een exit-mediation zorgen voor een zorgvuldig vertrek, vastgelegd in een vaststellingsovereenkomst. Wat er verandert rond langdurig verzuim Het kabinet werkt aan voorstellen om de loondoorbetaling bij ziekte werkbaarder te maken voor werkgevers. Zo ligt er een wetsvoorstel waarmee het advies van de bedrijfsarts leidend wordt bij de beoordeling van de re-integratie-inspanningen door UWV na twee jaar ziekte. Een tweede voorstel moet kleine en middelgrote werkgevers onder voorwaarden de mogelijkheid geven om de re-integratie in het tweede ziektejaar volledig te richten op werk bij een andere werkgever. Die regeling staat gepland voor 1 januari 2030. Beide voorstellen zijn nog niet van kracht. Maar de richting is duidelijk: de eerste periode van verzuim en het oordeel van de bedrijfsarts worden steeds bepalender. Een conflict dat in het eerste jaar niet is opgelost, verkleint de kans op een terugkeer naar de eigen werkplek aanzienlijk. Waar je nu mee kunt beginnen • Schakel de bedrijfsarts snel in en benoem daarbij expliciet dat er een conflict speelt. • Spreek vooraf af wie het contact met de medewerker onderhoudt, en laat dat bij voorkeur niet de andere partij in het conflict zijn. • Volg het advies over een time-out op en plan direct wat er daarna gebeurt. • Bespreek mediation vroeg als optie, niet pas als laatste redmiddel. • Houd de rollen gescheiden: de bedrijfsarts beoordeelt, HR regisseert, de mediator begeleidt het gesprek. Heeft een medewerker zich ziek gemeld na een conflict en twijfel je over de volgende stap? Overleg gerust vrijblijvend. De MfN-registermediators van Het Mediators Collectief zijn gespecialiseerd in arbeidsmediation en denken mee over de juiste aanpak. Bel 085 - 130 74 67 of mail naar info@mediatorscollectief.nl.
Een generatiewisseling gaat niet alleen over geld en aandelen. Het gaat over macht, identiteit en vertrouwen. Voor de vorige generatie voelt het soms als afscheid nemen van hun leven-werk. Voor de volgende generatie voelt het als: eindelijk mijn eigen weg, maar onder constant toezicht van iemand die niet echt los wil laten. Dat spanningsveld is waar veel generatiewisselingen stuk lopen. Waar het meestal misgaat De klassieke conflicten zijn snel benoemd: "Jij bent nog niet klaar" (ouder vertrouwt niet, jongere voelt zich niet gezien). Onduidelijke rollen na de overdracht (wat betekent "adviseur" werkelijk?). Financiële spanning (hoe betaalt de volgende generatie het bedrijf af?). En de grote vraag: wie bepaalt eigenlijk hoe dit gaat? Al deze vragen spelen op twee niveaus tegelijk. Zakelijk gaat het om strategie en continuïteit. Persoonlijk gaat het om vertrouwen, waardering en controle loslaten. Veel bedrijven raken vast omdat ze die twee niveaus door elkaar gooien. Waarom juridische routes niet genoeg zijn Een notaris regelt de papieren. Belastingadviseurs werken optimale structuren uit. Allemaal nodig. Maar ze lossen het relationele probleem niet op. Na de overdracht zijn beide generaties nog steeds verbonden, en als dat relationele probleem niet is opgelost, functioneert het bedrijf moeizaam. Een veel voorkomend gevolg: de vorige generatie kan niet echt loslaten en bemoeit zich voortdurend. Of de volgende generatie voelt zich nooit echt in control. Het bedrijf draait, maar de sfeer is gespannen en er kan veel misgaan tussen de generaties. Wat mediation doet Mediation creëert een veilige ruimte waarin beide generaties kunnen zeggen wat werkelijk op het spel staat. "Ik ben bang dat je alles wat ik heb opgebouwd, gaat verbranden." "Ik voel dat je me niet vertrouwt." "Ik kan mijn eigen weg niet gaan zolang jij me voortdurend corrigeert." Veel van die gevoelens worden in formele onderhandelingen helemaal niet uitgesproken. Ze zitten onder de oppervlakte en bepalen eigenlijk alles. Een mediator brengt ze naar boven, zodat beide partijen echt naar elkaar kunnen luisteren. Praktisch resulteert dit in heldere afspraken: Rollen : Wat doet de vorige generatie nog? Hoe vaak? Wat zijn de grenzen? Timing : Hoe geleidelijk gaat de overdracht? Wil iemand meteen weg, of geleidelijk? Financiën : Hoe blijft het bedrijf gezond terwijl de vorige generatie wordt uitgekocht? Andere betrokkenen : Hoe zit het met andere kinderen, partners of medewerkers? Deze afspraken voelen als "van ons beiden," in plaats van opgelegd. Wanneer moet je beginnen? Generatiewisselingen die goed gaan, beginnen twee tot drie jaar voordat de daadwerkelijke overdracht plaatsvindt. Start mediation voordat de juridische adviseurs aan het werk gaan. Dan hebben zij helderheid over wat beide partijen willen, en kunnen ze de optimale structuur bouwen. Het voorkomen van wat veel bedrijven overkomt Te veel familiebedrijven hebben na een generatiewisseling te kampen met een vorige generatie die niet echt los kan laten, een volgende generatie die zich verstikt voelt, en familieruzies die jarenlang voortduren. Al dit leed is in veel gevallen voorkomen geweest als beide generaties hadden gezegd wat werkelijk op het spel stond, en samen hadden bepaald hoe dit gaat. Staat je organisatie voor een generatiewisseling? Neem contact op voor een vrijblijvend adviesgesprek.
Er komt een melding binnen. Een medewerker geeft aan zich onveilig te voelen bij een collega of leidinggevende: opmerkingen die te ver gaan, een sfeer van kleineren, aanhoudende toenadering die niet gewenst is. De eerste reflex in veel organisaties is begrijpelijk maar riskant: laten we die twee even om tafel zetten om het uit te praten. Soms is dat precies de juiste stap. Soms is het het slechtste wat je kunt doen. Het verschil kennen is essentieel, want een verkeerd ingezet gesprek beschadigt niet alleen de melder, maar ook de geloofwaardigheid van je hele meldstructuur. Wat er sowieso van je wordt verwacht Als werkgever ben je op grond van de Arbowet verplicht beleid te voeren tegen psychosociale arbeidsbelasting, waar ongewenste omgangsvormen onder vallen. Dat betekent dat je de risico's in kaart brengt in je RI&E en er daadwerkelijk maatregelen tegenover zet: een gedragscode, een heldere meldroute, een klachtenprocedure en de mogelijkheid om ergens veilig terecht te kunnen. Een vertrouwenspersoon is op dit moment niet wettelijk verplicht. Het initiatiefwetsvoorstel dat dit voor werkgevers zou regelen is in 2023 door de Tweede Kamer aangenomen en ligt sindsdien bij de Eerste Kamer, zonder duidelijke datum van inwerkingtreding. Dat betekent niet dat je achterover kunt leunen: de Nederlandse Arbeidsinspectie kan via de RI&E wel degelijk aandringen op maatregelen, en organisaties zonder laagdrempelig aanspreekpunt merken vooral dat er niets gemeld wordt tot het escaleert. Mediation is geen waarheidsvinding Dit is het belangrijkste onderscheid en het wordt in de praktijk het vaakst over het hoofd gezien. Een mediator stelt niet vast wat er is gebeurd en spreekt geen oordeel uit over schuld. Een mediator begeleidt twee partijen naar afspraken over hoe zij verder gaan. Bij een klacht over ernstig grensoverschrijdend gedrag heb je juist wél feitenonderzoek nodig, en dat is een ander instrument met andere waarborgen: hoor en wederhoor, dossiervorming, een rapport waar arbeidsrechtelijke consequenties aan verbonden kunnen worden. Mediation inzetten waar onderzoek nodig is, betekent dat de melder wordt gevraagd te onderhandelen over iets wat helemaal niet onderhandelbaar is. Dat is geen oplossing, dat is een tweede probleem. Wanneer mediation wél passend is Mediation komt tot zijn recht als er sprake is van een verstoorde onderlinge verhouding waarin beide betrokkenen ruimte hebben om vrijwillig deel te nemen. Denk aan situaties waarin gedrag als kwetsend is ervaren maar niet zo bedoeld was, waarin humor of een directe stijl verkeerd is gevallen, of waarin een langlopende irritatie tussen twee gelijkwaardige collega's is uitgegroeid tot een onwerkbare sfeer. Ook ná een onderzoek is er vaak plek voor mediation: de feiten liggen dan vast, er zijn maatregelen genomen, en de vraag is hoe mensen weer met elkaar verder kunnen in hetzelfde team. Dat herstelgesprek onder begeleiding voorkomt dat een organisatie formeel klaar is met de zaak terwijl de werkvloer dat helemaal niet is. Voorwaarde is steeds dat deelname echt vrijwillig is. Een melder die instemt omdat weigeren als onwil zou worden uitgelegd, neemt niet vrijwillig deel. Wanneer je het beter niet doet Wees terughoudend zodra er een duidelijk machtsverschil in het spel is, bijvoorbeeld tussen een leidinggevende en een medewerker die van diegene afhankelijk is voor beoordelingen of contractverlenging. Datzelfde geldt als de melder bang is voor de ander, als er sprake is van een herhaald patroon of meerdere meldingen over dezelfde persoon, of als het gedrag mogelijk strafbaar is. In die laatste situatie hoort de melder bovendien te weten dat aangifte doen een eigen recht is dat losstaat van wat de organisatie intern regelt. En een variant die vaker voorkomt dan werkgevers denken: mediation inzetten om te kunnen laten zien dat je iets hebt gedaan. Als het instrument vooral je dossier moet dienen, is het het verkeerde instrument. Als samenwerken geen optie meer is Soms is de conclusie dat terugkeer naar dezelfde afdeling of dezelfde leidinggevende niet realistisch is. Ook dan hoeft het niet op een juridische strijd uit te lopen. In een exit mediation begeleidt de mediator de gesprekken over de voorwaarden van het vertrek, die worden vastgelegd in een vaststellingsovereenkomst. Het voordeel is dat er ruimte is voor wat er onder de zakelijke afspraken ligt: erkenning, een zorgvuldige communicatie richting het team en afspraken over referenties. Dat zijn precies de punten waar een procedure bij de kantonrechter geen antwoord op geeft. Waar je nu mee kunt beginnen Zorg dat de meldroute bekend is bij medewerkers en niet alleen op intranet staat, en dat vooraf helder is wie wat beoordeelt. Maak de rolverdeling expliciet: de vertrouwenspersoon vangt op en begeleidt, HR gaat over beleid en proces, de mediator begeleidt het gesprek en de onderzoeker stelt feiten vast. Die rollen door elkaar laten lopen is de meest voorkomende oorzaak van escalatie. Twijfel je of mediation past bij een situatie die op jouw bureau ligt? Overleg dat gerust vrijblijvend. De MfN-registermediators van Het Mediators Collectief zijn ervaren in arbeidsmediation en kunnen adviseren of mediation het juiste middel is. Bel 085 - 130 74 67 of mail naar info@mediatorscollectief.nl .
