Zonder afmelding niet op werk verschenen blijkt terechte reden voor ontslag op staande voet

Ontslag op staande voet blijkt terecht bij het zonder afmelden niet op het werk verschijnen

Man met aktetas en zwarte broek, zwarte schoenen en grijs jasje loopt de deur uit

Ontslag op staande voet is in onderstaande situatie terecht

Het ontslag op staande voet is terecht wegens regelmatig zonder (tijdige en deugdelijke) afmelding niet op het werk verschijnen, niet bereikbaar zijn voor de werkgever en niet te reageren op de oproepen.   

Het gaat in deze zaak om de vraag of het aan de werknemer gegeven ontslag op staande voet moet worden vernietigd.

Als dringende reden voor het ontslag op staande voet heeft de werkgever onder verwijzing naar de ontslagbrief aangevoerd dat de werknemer door zonder afmelding niet op het werk te verschijnen, niet bereikbaar te zijn en niet te reageren op haar oproepen, geweigerd heeft te voldoen aan redelijke bevelen van zijn werkgever en zijn uit de arbeidsovereenkomst voortvloeiende verplichtingen grovelijk heeft veronachtzaamd.


Bij herhaling niet op werk verschenen

De kantonrechter overweegt dat uit hetgeen door de werkgever is ingebracht, blijkt dat de werknemer in een periode van circa een jaar bij herhaling niet op het werk is verschenen zonder dat hij zijn afwezigheid tijdig (voor 9.00 uur) en op de voor de bij de werkgever voorgeschreven wijze (bij zijn leidinggevende) aan zijn werkgever kenbaar had gemaakt en dat hij zich daarbij voor de werkgever bovendien ook niet bereikbaar heeft gehouden.


Op verplichtingen gewezen en gewaarschuwd

Ook blijkt daaruit dat het feit dat de werkgever de werknemer nog meermaals op zijn verplichtingen hiervoor heeft gewezen en heeft gewaarschuwd, hierin geen verandering heeft gebracht. Met de werkgever is de kantonrechter van oordeel dat het zonder deugdelijke reden, zoals ziekte, bij herhaling geen gehoor geven aan oproepen van de werkgever op het werk te verschijnen, het niet-naleven van de hem kenbaar gemaakte verplichtingen bij ziekte (op eigen initiatief ziekmelden voor 9.00 uur bij de leidinggevende) en het bij ongeoorloofde afwezigheid of ziekte voor de werkgever in het geheel niet bereikbaar zijn, kwalificeert als ernstig verwijtbaar gedrag van de werknemer.

Gezien de waarschuwingen die de werkgever hem in een betrekkelijke korte tijd hiervoor verstrekt heeft, zou het hier op de weg van de werknemer gelegen hebben zijn verplichtingen hiervoor zorgvuldig en nauwgezet (te proberen) na te komen, maar daarvan is niet gebleken.


Strijdig met instructies werkgever

Hoewel de werknemer relatief kort daarvoor nog op zijn verplichtingen bij ziekte was gewezen, heeft hij zich op 26 maart 2021 niet voor 9.00 uur bij zijn leidinggevende ziekgemeld maar, naar hij heeft gesteld, heeft hij dit bij de receptioniste en bij zijn eerdere casemanager van de arbodienst van de werkgever gedaan, terwijl hij wist, althans behoorde te weten, dat dit strijdig was met de instructies van zijn werkgever waarop hij nu juist bij herhaling was gewezen. Van een deugdelijke ziekmelding is hier dan ook geen sprake geweest. Dit valt de werknemer toe te rekenen.


Ernstige twijfels

Bovendien heeft de kantonrechter, met de werkgever, ernstige twijfels ten aanzien van de vraag of de werknemer op 26 maart 2021 daadwerkelijk wegens ziekte verhinderd was de bedongen werkzaamheden te verrichten of dat hij dit slechts als gelegenheidsargument heeft gebruikt om die dag niet te hoeven komen werken en/of als drukmiddel om betaling van zijn (volledige) salaris (te trachten) af te dwingen.


Voorschot betaald

In dat kader is ook van belang dat de werkgever onweersproken heeft gesteld dat hij op 26 maart 2021 een voorschot van € 750 netto aan de werknemer heeft betaald, zodat zonder nadere toelichting, die ontbreekt, niet valt in te zien waardoor zijn afwezigheid op het werk op 29 tot en met 31 maart 2021 zou zijn gerechtvaardigd, dit ondanks het feit dat hij daarvoor door zowel zijn collega op verzoek van de werkgever als zijn leidinggevende telefonisch en via SMS was uitgenodigd.

Of de werknemer in die periode van of namens de werkgever ook per e-mail gezonden brieven wel of niet heeft ontvangen omdat zijn internetbundel toen op zou zijn geweest, is hier dan ook minder relevant omdat niet betwist is dat hij die telefonische en SMS-oproepen heeft ontvangen, terwijl het bovenal aan de werknemer was ervoor te zorgen dat hij voor zijn werkgever bereikbaar was en hij zich bij arbeidsgeschiktheid ook uit eigen beweging op het werk meldde.

Gezien dat alles is de kantonrechter van oordeel dat het standpunt van de werknemer dat de werkgever hem niet op staande voet had mogen ontslaan omdat sprake was van een ziekmelding (en zij hem bijvoorbeeld voor het spreekuur van de bedrijfsarts had moeten laten oproepen) onder deze omstandigheden geen stand houdt.


Geen opschortingsrecht

Hetzelfde geldt voor zijn subsidiaire standpunt dat hij zijn arbeidsprestatie mocht opschorten omdat de werkgever het hem toekomende loon over de maand maart 2021 niet had uitbetaald. In dat verband heeft de werkgever concreet toegelicht dat de werknemer vanwege de jegens hem toegepaste loonstop en de door hem niet gewerkte dagen die maand recht had op een lager bedrag dan het overeengekomen maandloon, hetgeen de werknemer niet heeft betwist, en dat hij het hem over die maand toekomende loon in twee tranches heeft uitgekeerd, te weten op 26 maart 2021 het voorschot van € 750 netto en het restant op 31 maart 2021, hetgeen de werknemer evenmin heeft betwist. Dat betekent dat de werknemer op 1 april 2021 in ieder geval geen opschortingsrecht meer toekwam hiervoor, terwijl vaststaat dat hij ook die dag niet op het werk is verschenen, ondanks het feit dat hij daarvoor nog was opgeroepen.


Ontslag op goede gronden

Het voorgaande tezamen en in onderlinge samenhang bezien leidt de kantonrechter tot de slotsom dat de werknemer door te handelen als hiervoor vastgesteld een zodanige situatie in het leven heeft geroepen dat van de werkgever, alle omstandigheden van het geval in aanmerking genomen, ook de door de werknemer genoemde persoonlijke omstandigheden, waaronder de aanzienlijke lengte van het dienstverband en de financiële gevolgen van een ontslag op staande voet voor hem, maar ook de (vele) waarschuwingen en kansen die de werkgever hem nog heeft geboden, hier redelijkerwijze niet kon worden gevergd de arbeidsovereenkomst te laten voortduren. Hij is volgens de kantonrechter dan ook op goede gronden overgegaan tot het geven van het ontslag op de door haar daaraan ten grondslag gelegde gronden. Het andersluidende standpunt van de werknemer wordt dan ook verworpen.

Dat brengt met zich dat de door hem verzochte vernietiging van dat ontslag en de door hem verzochte veroordeling van de werkgever tot wedertewerkstelling en tot betaling van het loon over de periode na de ontslagdatum, met nevenverzoeken, en van de gefixeerde schadevergoeding worden afgewezen.

Hetzelfde geldt voor de door hem verlangde loonspecificaties vanaf de maand februari 2021 en (voor deze uitkomst) de eindafrekening, nu de werkgever ter zitting uitdrukkelijk en concreet naar voren heeft gebracht dat hij deze bescheiden al aan de werknemer heeft verstrekt, en daartoe desgewenst nogmaals bereid is, en hem op 15 april 2021 het bedrag van de eindafrekening heeft betaald, zijnde een bedrag van € 1.409 bruto aan niet-genoten vakantiedagen en een bedrag van € 2.294 bruto aan vakantiegeld, en de werknemer, die zonder bericht van verhindering niet ter zitting is verschenen, dat alles niet heeft bestreden.


Geen billijke vergoeding

De werknemer heeft voor het geval hij alsnog berust in het ontslag op staande voet verzocht aan hem een billijke vergoeding toe te kennen. De werkgever heeft de arbeidsovereenkomst echter niet opgezegd in strijd met artikel 7:671 BW. Van een billijke vergoeding is daarom geen sprake. Uitvoerig uiteengezet en geoordeeld is immers dat het ontslag op staande voet terecht is gegeven omdat daarvoor een dringende reden aanwezig was.


Geen transitievergoeding

Voor het geval hij alsnog berust in het ontslag op staande voet heeft de werknemer ook verzocht om toekenning van de wettelijke transitievergoeding ten bedrage van € 27.121,14 bruto. De werkgever is de transitievergoeding niet verschuldigd als het eindigen van de arbeidsovereenkomst het gevolg is van ernstig verwijtbaar handelen of nalaten van de werknemer. Hoewel betoogd kan worden dat een dringende reden niet – zonder meer – samenvalt met ernstig verwijtbaar handelen of nalaten van de werknemer, leveren de feiten en omstandigheden die de dringende reden vormen in dit geval ook ernstig verwijtbaar handelen aan de zijde van de werknemer op.

Verder geven de door de werknemer aangevoerde en overigens gebleken omstandigheden de kantonrechter geen aanleiding te oordelen dat het geheel of deels niet toekennen van de transitievergoeding aan de werknemer hier naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid onaanvaardbaar zou zijn. De conclusie is dan ook dat de werkgever geen transitievergoeding is verschuldigd, zodat ook dit onderdeel van het verzoek van de werknemer afgewezen moet worden.


Uitspraak Rechtbank Rotterdam, 27 augustus 2021, ECLI:NL:RBROT:2021:8411

Bron: www.salarisvanmorgen.nl

Delen

Generatiewisseling in het familiebedrijf: waarom mediation het verschil maakt

door Petra Delhez • 12 september 2026
Een generatiewisseling gaat niet alleen over geld en aandelen. Het gaat over macht, identiteit en vertrouwen. Voor de vorige generatie voelt het soms als afscheid nemen van hun leven-werk. Voor de volgende generatie voelt het als: eindelijk mijn eigen weg, maar onder constant toezicht van iemand die niet echt los wil laten. Dat spanningsveld is waar veel generatiewisselingen stuk lopen. Waar het meestal misgaat De klassieke conflicten zijn snel benoemd: "Jij bent nog niet klaar" (ouder vertrouwt niet, jongere voelt zich niet gezien). Onduidelijke rollen na de overdracht (wat betekent "adviseur" werkelijk?). Financiële spanning (hoe betaalt de volgende generatie het bedrijf af?). En de grote vraag: wie bepaalt eigenlijk hoe dit gaat? Al deze vragen spelen op twee niveaus tegelijk. Zakelijk gaat het om strategie en continuïteit. Persoonlijk gaat het om vertrouwen, waardering en controle loslaten. Veel bedrijven raken vast omdat ze die twee niveaus door elkaar gooien. Waarom juridische routes niet genoeg zijn Een notaris regelt de papieren. Belastingadviseurs werken optimale structuren uit. Allemaal nodig. Maar ze lossen het relationele probleem niet op. Na de overdracht zijn beide generaties nog steeds verbonden, en als dat relationele probleem niet is opgelost, functioneert het bedrijf moeizaam. Een veel voorkomend gevolg: de vorige generatie kan niet echt loslaten en bemoeit zich voortdurend. Of de volgende generatie voelt zich nooit echt in control. Het bedrijf draait, maar de sfeer is gespannen en er kan veel misgaan tussen de generaties. Wat mediation doet Mediation creëert een veilige ruimte waarin beide generaties kunnen zeggen wat werkelijk op het spel staat. "Ik ben bang dat je alles wat ik heb opgebouwd, gaat verbranden." "Ik voel dat je me niet vertrouwt." "Ik kan mijn eigen weg niet gaan zolang jij me voortdurend corrigeert." Veel van die gevoelens worden in formele onderhandelingen helemaal niet uitgesproken. Ze zitten onder de oppervlakte en bepalen eigenlijk alles. Een mediator brengt ze naar boven, zodat beide partijen echt naar elkaar kunnen luisteren. Praktisch resulteert dit in heldere afspraken: Rollen : Wat doet de vorige generatie nog? Hoe vaak? Wat zijn de grenzen? Timing : Hoe geleidelijk gaat de overdracht? Wil iemand meteen weg, of geleidelijk? Financiën : Hoe blijft het bedrijf gezond terwijl de vorige generatie wordt uitgekocht? Andere betrokkenen : Hoe zit het met andere kinderen, partners of medewerkers? Deze afspraken voelen als "van ons beiden," in plaats van opgelegd. Wanneer moet je beginnen? Generatiewisselingen die goed gaan, beginnen twee tot drie jaar voordat de daadwerkelijke overdracht plaatsvindt. Start mediation voordat de juridische adviseurs aan het werk gaan. Dan hebben zij helderheid over wat beide partijen willen, en kunnen ze de optimale structuur bouwen. Het voorkomen van wat veel bedrijven overkomt Te veel familiebedrijven hebben na een generatiewisseling te kampen met een vorige generatie die niet echt los kan laten, een volgende generatie die zich verstikt voelt, en familieruzies die jarenlang voortduren. Al dit leed is in veel gevallen voorkomen geweest als beide generaties hadden gezegd wat werkelijk op het spel stond, en samen hadden bepaald hoe dit gaat. Staat je organisatie voor een generatiewisseling? Neem contact op voor een vrijblijvend adviesgesprek.

Grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer: wanneer is mediation passend en wanneer juist niet?

door Petra Delhez • 11 augustus 2026
Er komt een melding binnen. Een medewerker geeft aan zich onveilig te voelen bij een collega of leidinggevende: opmerkingen die te ver gaan, een sfeer van kleineren, aanhoudende toenadering die niet gewenst is. De eerste reflex in veel organisaties is begrijpelijk maar riskant: laten we die twee even om tafel zetten om het uit te praten. Soms is dat precies de juiste stap. Soms is het het slechtste wat je kunt doen. Het verschil kennen is essentieel, want een verkeerd ingezet gesprek beschadigt niet alleen de melder, maar ook de geloofwaardigheid van je hele meldstructuur. Wat er sowieso van je wordt verwacht Als werkgever ben je op grond van de Arbowet verplicht beleid te voeren tegen psychosociale arbeidsbelasting, waar ongewenste omgangsvormen onder vallen. Dat betekent dat je de risico's in kaart brengt in je RI&E en er daadwerkelijk maatregelen tegenover zet: een gedragscode, een heldere meldroute, een klachtenprocedure en de mogelijkheid om ergens veilig terecht te kunnen. Een vertrouwenspersoon is op dit moment niet wettelijk verplicht. Het initiatiefwetsvoorstel dat dit voor werkgevers zou regelen is in 2023 door de Tweede Kamer aangenomen en ligt sindsdien bij de Eerste Kamer, zonder duidelijke datum van inwerkingtreding. Dat betekent niet dat je achterover kunt leunen: de Nederlandse Arbeidsinspectie kan via de RI&E wel degelijk aandringen op maatregelen, en organisaties zonder laagdrempelig aanspreekpunt merken vooral dat er niets gemeld wordt tot het escaleert. Mediation is geen waarheidsvinding Dit is het belangrijkste onderscheid en het wordt in de praktijk het vaakst over het hoofd gezien. Een mediator stelt niet vast wat er is gebeurd en spreekt geen oordeel uit over schuld. Een mediator begeleidt twee partijen naar afspraken over hoe zij verder gaan. Bij een klacht over ernstig grensoverschrijdend gedrag heb je juist wél feitenonderzoek nodig, en dat is een ander instrument met andere waarborgen: hoor en wederhoor, dossiervorming, een rapport waar arbeidsrechtelijke consequenties aan verbonden kunnen worden. Mediation inzetten waar onderzoek nodig is, betekent dat de melder wordt gevraagd te onderhandelen over iets wat helemaal niet onderhandelbaar is. Dat is geen oplossing, dat is een tweede probleem. Wanneer mediation wél passend is Mediation komt tot zijn recht als er sprake is van een verstoorde onderlinge verhouding waarin beide betrokkenen ruimte hebben om vrijwillig deel te nemen. Denk aan situaties waarin gedrag als kwetsend is ervaren maar niet zo bedoeld was, waarin humor of een directe stijl verkeerd is gevallen, of waarin een langlopende irritatie tussen twee gelijkwaardige collega's is uitgegroeid tot een onwerkbare sfeer. Ook ná een onderzoek is er vaak plek voor mediation: de feiten liggen dan vast, er zijn maatregelen genomen, en de vraag is hoe mensen weer met elkaar verder kunnen in hetzelfde team. Dat herstelgesprek onder begeleiding voorkomt dat een organisatie formeel klaar is met de zaak terwijl de werkvloer dat helemaal niet is. Voorwaarde is steeds dat deelname echt vrijwillig is. Een melder die instemt omdat weigeren als onwil zou worden uitgelegd, neemt niet vrijwillig deel. Wanneer je het beter niet doet Wees terughoudend zodra er een duidelijk machtsverschil in het spel is, bijvoorbeeld tussen een leidinggevende en een medewerker die van diegene afhankelijk is voor beoordelingen of contractverlenging. Datzelfde geldt als de melder bang is voor de ander, als er sprake is van een herhaald patroon of meerdere meldingen over dezelfde persoon, of als het gedrag mogelijk strafbaar is. In die laatste situatie hoort de melder bovendien te weten dat aangifte doen een eigen recht is dat losstaat van wat de organisatie intern regelt. En een variant die vaker voorkomt dan werkgevers denken: mediation inzetten om te kunnen laten zien dat je iets hebt gedaan. Als het instrument vooral je dossier moet dienen, is het het verkeerde instrument. Als samenwerken geen optie meer is Soms is de conclusie dat terugkeer naar dezelfde afdeling of dezelfde leidinggevende niet realistisch is. Ook dan hoeft het niet op een juridische strijd uit te lopen. In een exit mediation begeleidt de mediator de gesprekken over de voorwaarden van het vertrek, die worden vastgelegd in een vaststellingsovereenkomst. Het voordeel is dat er ruimte is voor wat er onder de zakelijke afspraken ligt: erkenning, een zorgvuldige communicatie richting het team en afspraken over referenties. Dat zijn precies de punten waar een procedure bij de kantonrechter geen antwoord op geeft. Waar je nu mee kunt beginnen Zorg dat de meldroute bekend is bij medewerkers en niet alleen op intranet staat, en dat vooraf helder is wie wat beoordeelt. Maak de rolverdeling expliciet: de vertrouwenspersoon vangt op en begeleidt, HR gaat over beleid en proces, de mediator begeleidt het gesprek en de onderzoeker stelt feiten vast. Die rollen door elkaar laten lopen is de meest voorkomende oorzaak van escalatie. Twijfel je of mediation past bij een situatie die op jouw bureau ligt? Overleg dat gerust vrijblijvend. De MfN-registermediators van Het Mediators Collectief zijn ervaren in arbeidsmediation en kunnen adviseren of mediation het juiste middel is. Bel 085 - 130 74 67 of mail naar info@mediatorscollectief.nl .

De rol van HR bij arbeidsmediation: partner of partij?

door Petra Delhez • 19 juni 2026
Als er een arbeidsconflict ontstaat op de werkvloer, is HR vaak de eerste die erbij wordt betrokken. Dat is logisch: HR kent de organisatie, de mensen en de procedures. Maar die vertrouwde positie maakt de rol van HR bij mediation ook meteen ingewikkeld. Want is HR een neutrale begeleider, of toch een partij met eigen belangen? Die vraag is cruciaal voor de effectiviteit van elk mediationtraject. HR als eerste aanspreekpunt In de meeste organisaties is HR de aangewezen afdeling om conflicten te signaleren en op te pakken. Medewerkers kloppen bij HR aan als ze problemen hebben met een leidinggevende of collega. Leidinggevenden zoeken HR op als ze niet meer weten hoe ze met een medewerker om moeten gaan. En het management verwacht van HR dat het de arbeidsrust bewaakt en problemen snel oplost. Daarmee heeft HR een cruciale positie: het kan vroeg signaleren, de-escaleren en partijen bij elkaar brengen. Maar diezelfde positie brengt ook een structureel risico met zich mee. HR vertegenwoordigt formeel de organisatie en is in dienst van de werkgever. Dat maakt een volledig neutrale rol in een conflict bijna onmogelijk, hoe professioneel de HR-medewerker ook te werk gaat. Wanneer is HR niet de juiste bemiddelaar? Er zijn situaties waarin het beter is om een externe mediator in te schakelen, in plaats van HR te laten bemiddelen. Dat is zeker het geval als HR zelf betrokken is bij het conflict, bijvoorbeeld omdat een HR-medewerker partij is, omdat eerder HR-beleid de bron van het probleem is, of omdat de medewerker het gevoel heeft dat HR de kant van de werkgever kiest. Ook als er sprake is van een ernstig conflict, zoals een beschuldiging van grensoverschrijdend gedrag, een dreiging van ontslag, of een langdurig slepende situatie waarbij sprake is van verzuim, is externe mediation verstandiger. In die gevallen is de neutraliteit van een onafhankelijke mediator niet alleen wenselijk, maar ook noodzakelijk om het vertrouwen van de medewerker te winnen. De meerwaarde van een externe mediator Een externe mediator brengt neutraliteit mee die HR structureel moeilijk kan bieden. Dat heeft niets te maken met de kwaliteit of betrokkenheid van de HR-afdeling, maar alles met de positie. Een externe mediator heeft geen voorgeschiedenis met de partijen, geen loyaliteit aan de organisatie en geen belang bij een bepaalde uitkomst. Dat schept vertrouwen, ook bij de medewerker die zich mogelijk niet gehoord voelt door de eigen organisatie. Bovendien heeft een externe mediator vaak brede ervaring met uiteenlopende conflictsituaties. Die ervaring stelt hem of haar in staat om patronen te herkennen, impasses te doorbreken en partijen te begeleiden naar een oplossing die duurzaam is en door beide kanten wordt gedragen. HR als regisseur van het mediationproces De sterkste rol voor HR is niet die van bemiddelaar, maar die van regisseur. HR signaleert het conflict, beoordeelt of mediation passend is, selecteert een geschikte externe mediator en zorgt voor de randvoorwaarden: tijd, ruimte en steun vanuit de organisatie. Gedurende het mediationproces houdt HR op afstand, maar blijft beschikbaar voor praktische en juridische vragen. Na afloop van de mediation speelt HR opnieuw een actievere rol: het borgen van de gemaakte afspraken, het monitoren van de terugkeer op de werkvloer en het aanpakken van eventuele onderliggende organisatorische problemen die aan het conflict hebben bijgedragen. Want een goed mediationresultaat vraagt ook om een organisatie die de condities schept voor duurzame samenwerking. Mediation als onderdeel van HR-beleid Vooruitstrevende organisaties integreren mediation niet alleen als crisisinterventie, maar als structureel onderdeel van hun HR-beleid. Dat betekent investeren in conflictvaardigheid van leidinggevenden, het laagdrempelig aanbieden van mediation als optie en het creëren van een cultuur waarin conflicten bespreekbaar zijn voordat ze escaleren. HR speelt daarin een faciliterende rol, maar blijft scherp op het onderscheid tussen begeleiden en bemiddelen.  Organisaties die mediation vroeg en structureel inzetten, zien dat niet alleen de kosten van conflicten dalen, maar ook dat de werktevredenheid en het onderlinge vertrouwen toenemen. Medewerkers voelen dat de organisatie serieus omgaat met hun welzijn, en dat heeft een positief effect op de algehele cultuur. Wat HR kan doen bij een actueel conflict Staat u als HR-professional voor een conflict dat u niet meer intern kunt oplossen? Dan is het verstandig om tijdig externe mediation in te schakelen. Het is geen teken van falen, integendeel. Het is een professionele keuze die laat zien dat u het belang van alle betrokkenen serieus neemt. Een vroege inschakeling van een mediator vergroot de kans op een goede uitkomst aanzienlijk. Wilt u meer weten over arbeidsmediation? Overweegt u mediation? Neem dan vrijblijvend contact op met Het Mediators Collectief om te bespreken op welke manier wij u kunnen begeleiden.