Hoe voer je online een slechtnieuwsgesprek?
Een online slechtnieuwsgesprek via videobellen
Nu kantoorpersoneel thuiswerkt, kunnen arbeidsrelaties
in de knel komen. Hoe voer je als werkgever moeilijke gesprekken, als dat door corona niet face to face kan?
Iedere leidinggevende maakt het in haar of zijn carrière mee: het slechtnieuwsgesprek. De confronterende en nare conversatie met de werknemer die ongepast gedrag vertoont, ondermaats presteert, niet functioneert in teamverband, of domweg vanuit bedrijfsoverwegingen ontslagen moet worden.
Maar hoe doe je dat, als je je werknemer niet mag uitnodigen op kantoor vanwege de coronacrisis, en het gesprek in het beste geval via een videoverbinding plaatsvindt? Is het überhaupt mogelijk om heftig nieuws of slechte feedback fatsoenlijk op afstand te brengen, en waar moet je dan extra op letten?
Met stip op één in de categorie zware conversaties op de werkvloer staat het ontslaggesprek. Amerikaanse bedrijven Uber en Bird gaven de afgelopen maand al het voorbeeld van hoe je dat slecht aanpakt tijdens de coronacrisis: ze stuurden honderden werknemers tegelijkertijd, onaangekondigd, via Zoom de laan uit.
Draai er niet omheen
Maar hoe moet het dan wel? Frits Cohen faciliteert organisatieontwikkeling en traint al meer dan twintig jaar leidinggevenden op de werkvloer in het voeren van, onder andere, moeilijke gesprekken. Zijn advies als zoiets online moet: houd je vooral aan dezelfde uitgangspunten die je zou toepassen als de werknemer recht tegenover je zou zitten.
Dat betekent normaal gesproken: er niet omheen draaien, en gelijk met de deur in huis vallen. „Ik heb slecht nieuws voor je.” Daarna komt het lastige gedeelte: de boodschap belandt bij de ontvanger, die hoogstwaarschijnlijk emotioneel wordt en stoom wil afblazen.
Tranen, boosheid, apathie en ontkenning zijn volgens Cohen allemaal gebruikelijke reacties na het horen van zulk nieuws. In deze fase toon je als leidinggevende vooral betrokkenheid. Je gaat niet inhoudelijk in discussie, maar vangt emoties op.
Nu hoor je amper die snik
Jacco van den Berg oprichter trainingsbureau
Die emoties moeten eruit, zodat daarna de laatste fase van het gesprek kan aanbreken: rustig beargumenteren waarom je de persoon in kwestie ontslaat. En natuurlijk is er nog de nazorg. Zoals de werknemer de rest van de middag vrij geven om het nieuws rustig te verwerken, en vooruit te blikken op de toekomst.
Vooral het emotionele aspect van zulke zware gesprekken kan problemen opleveren als er een telefoonscherm tussen beide partijen zit, verwacht Jacco van den Berg. Hij is de oprichter van een trainings- en adviesbureau dat organisaties en bedrijven coacht in leiderschapsontwikkeling.
Als brenger van het slechte nieuws voel je in een gesprek op afstand die heftige emoties van de ander minder goed aan, waarschuwt hij. Je mist belangrijke signalen, zoals lichaamshouding, stemgeluid en gezichtsuitdrukkingen. „Nu hoor je amper die snik.”
Bovendien, vult Frits Cohen aan, is het op afstand lastig om medeleven te tonen, en heb je geen zicht op wat er gebeurt als de laptop wordt dichtgeklapt. „Normaal kun je iemand binnen het gebouw nog een beetje in de gaten houden na zo’n gesprek. Nu kun je niet eens een glas water aanbieden, of even een hand op de schouder leggen.”
Geen walk of shame
Tosca Gort, arbeids- en organisatiepsycholoog en eigenaar van een van de grootste coachingsbureaus van Nederland, verwacht dat een ontslaggesprek via een videoverbinding ook voordelen kan hebben, vooral voor de ontvanger van het slechte nieuws. „Je hoeft niet zielig naar je bureau te sjokken, terwijl al je collega’s je aankijken. Die walk of shame heb je daarmee voorkomen. Bovendien kan het prettig zijn om zulk slecht nieuws rustig in je eigen omgeving te verwerken.”
Maar, benadrukken communicatietrainers Cohen en Van den Berg met klem, kies als leidinggevende nooit uit gemakzucht voor een online gesprek. Voor de brenger van slecht nieuws kan online absoluut makkelijker en comfortabeler zijn, zeker als je zoiets niet vaak doet, denkt Van den Berg. „Je zit veilig weggestopt achter dat scherm, zodat je minder direct geconfronteerd wordt met die zware emoties van de werknemer, en het kost waarschijnlijk wat minder tijd.”
Maar, waarschuwt Cohen, het kan zomaar gebeuren dat één van beide partijen vanuit emotie de laptop dichtklapt tijdens het gesprek. „Dan is er dus een hoop nog niet uitgepraat, en moet er een vervolggesprek komen.”
Om nog maar te zwijgen over het moment dat de werknemer sleutels, auto en spulletjes moet komen inleveren. „Je komt elkaar altijd weer een keertje tegen, dat is toch makkelijker als je zo’n gesprek face to face hebt gevoerd”, aldus Van den Berg.
Een gesprek op anderhalve meter afstand kan en mag, dus doe dat ook, raadt hij aan. „Het is ook gewoon een kwestie van fatsoen.”
Negatieve feedback
Arbeidspsycholoog Gort merkt dat leidinggevenden moeilijke gesprekken nu maar even uitstellen, omdat het op afstand lastig kan zijn om mensen negatieve feedback
te geven, vooral als de werknemer zich van geen kwaad bewust is. „Als bijvoorbeeld iemands productiviteit ineens afneemt sinds het thuiswerken, doet diegene dat vaak niet expres”, legt Gort uit.
„Misschien heb je een vreselijke thuiswerkplek, drukke kinderen om je heen, en loop je je rot te rsi’en over de keukentafel met je laptop. Natuurlijk ben je dan niet productief, dus dat zijn hele lastige dingen om te benoemen als leidinggevende.” Maar, zegt ze, „als je wil dat je bedrijf deze crisis overleeft, wordt het tijd om dat gesprek wel aan te gaan.”
Tijd voor een kritisch ‘feedbackgesprek’ dus, maar daarvan schiet de ontvanger van de boodschap volgens Gort vaak in de kramp. En dat terwijl je als leidinggevende met zo’n gesprek de arbeidsrelatie juist wilt verbeteren. „In normale omstandigheden maak je dan samen met de werknemer een plan, waarin je je allebei kan vinden”, vertelt Gort.
Maar nu hebben mensen vaak zelf niet door dat ze thuis ineens veel minder productief zijn, dus is het nog belangrijker om dat als leidinggevende inzichtelijk te maken, door rustig en duidelijk het probleem uit te leggen.
„Ram de boodschap er dus niet in en hang niet op”, waarschuwt Gort. „Met videobellen ben je dan ook echt iemand kwijt. Laat liever de verbinding juist iets langer openstaan. Neem aan het eind van het gesprek ruim de tijd om te checken of alles uitgesproken is, en benoem ook vooral even wat er wél goed gaat.”
Om de arbeidsrelaties goed te houden in deze tijd, is het volgens Gort vooral cruciaal om contact met elkaar te houden; gooi juist nu alle communicatiekanalen open, is haar advies. Neem dagelijks contact op met je personeel. En kom dan niet alleen to-do lijstjes afleveren, maar vraag hoe het met ze gaat.
„Als er op het gebied van communicatie al voor de crisis een zwakke cultuur bestond in het bedrijf, is het heel moeilijk om dat nu goed op te bouwen”, zegt Gort. „Maar bedrijven die hier in het verleden veel in hebben geïnvesteerd, komen deze periode sterker uit.”
Bron: Karlijn Saris
Het Mediators Collectief
biedt naast fysieke mediations
ook online videogesprekken aan. Neem gerust contact met ons
op.
Delen
Een generatiewisseling gaat niet alleen over geld en aandelen. Het gaat over macht, identiteit en vertrouwen. Voor de vorige generatie voelt het soms als afscheid nemen van hun leven-werk. Voor de volgende generatie voelt het als: eindelijk mijn eigen weg, maar onder constant toezicht van iemand die niet echt los wil laten. Dat spanningsveld is waar veel generatiewisselingen stuk lopen. Waar het meestal misgaat De klassieke conflicten zijn snel benoemd: "Jij bent nog niet klaar" (ouder vertrouwt niet, jongere voelt zich niet gezien). Onduidelijke rollen na de overdracht (wat betekent "adviseur" werkelijk?). Financiële spanning (hoe betaalt de volgende generatie het bedrijf af?). En de grote vraag: wie bepaalt eigenlijk hoe dit gaat? Al deze vragen spelen op twee niveaus tegelijk. Zakelijk gaat het om strategie en continuïteit. Persoonlijk gaat het om vertrouwen, waardering en controle loslaten. Veel bedrijven raken vast omdat ze die twee niveaus door elkaar gooien. Waarom juridische routes niet genoeg zijn Een notaris regelt de papieren. Belastingadviseurs werken optimale structuren uit. Allemaal nodig. Maar ze lossen het relationele probleem niet op. Na de overdracht zijn beide generaties nog steeds verbonden, en als dat relationele probleem niet is opgelost, functioneert het bedrijf moeizaam. Een veel voorkomend gevolg: de vorige generatie kan niet echt loslaten en bemoeit zich voortdurend. Of de volgende generatie voelt zich nooit echt in control. Het bedrijf draait, maar de sfeer is gespannen en er kan veel misgaan tussen de generaties. Wat mediation doet Mediation creëert een veilige ruimte waarin beide generaties kunnen zeggen wat werkelijk op het spel staat. "Ik ben bang dat je alles wat ik heb opgebouwd, gaat verbranden." "Ik voel dat je me niet vertrouwt." "Ik kan mijn eigen weg niet gaan zolang jij me voortdurend corrigeert." Veel van die gevoelens worden in formele onderhandelingen helemaal niet uitgesproken. Ze zitten onder de oppervlakte en bepalen eigenlijk alles. Een mediator brengt ze naar boven, zodat beide partijen echt naar elkaar kunnen luisteren. Praktisch resulteert dit in heldere afspraken: Rollen : Wat doet de vorige generatie nog? Hoe vaak? Wat zijn de grenzen? Timing : Hoe geleidelijk gaat de overdracht? Wil iemand meteen weg, of geleidelijk? Financiën : Hoe blijft het bedrijf gezond terwijl de vorige generatie wordt uitgekocht? Andere betrokkenen : Hoe zit het met andere kinderen, partners of medewerkers? Deze afspraken voelen als "van ons beiden," in plaats van opgelegd. Wanneer moet je beginnen? Generatiewisselingen die goed gaan, beginnen twee tot drie jaar voordat de daadwerkelijke overdracht plaatsvindt. Start mediation voordat de juridische adviseurs aan het werk gaan. Dan hebben zij helderheid over wat beide partijen willen, en kunnen ze de optimale structuur bouwen. Het voorkomen van wat veel bedrijven overkomt Te veel familiebedrijven hebben na een generatiewisseling te kampen met een vorige generatie die niet echt los kan laten, een volgende generatie die zich verstikt voelt, en familieruzies die jarenlang voortduren. Al dit leed is in veel gevallen voorkomen geweest als beide generaties hadden gezegd wat werkelijk op het spel stond, en samen hadden bepaald hoe dit gaat. Staat je organisatie voor een generatiewisseling? Neem contact op voor een vrijblijvend adviesgesprek.
Er komt een melding binnen. Een medewerker geeft aan zich onveilig te voelen bij een collega of leidinggevende: opmerkingen die te ver gaan, een sfeer van kleineren, aanhoudende toenadering die niet gewenst is. De eerste reflex in veel organisaties is begrijpelijk maar riskant: laten we die twee even om tafel zetten om het uit te praten. Soms is dat precies de juiste stap. Soms is het het slechtste wat je kunt doen. Het verschil kennen is essentieel, want een verkeerd ingezet gesprek beschadigt niet alleen de melder, maar ook de geloofwaardigheid van je hele meldstructuur. Wat er sowieso van je wordt verwacht Als werkgever ben je op grond van de Arbowet verplicht beleid te voeren tegen psychosociale arbeidsbelasting, waar ongewenste omgangsvormen onder vallen. Dat betekent dat je de risico's in kaart brengt in je RI&E en er daadwerkelijk maatregelen tegenover zet: een gedragscode, een heldere meldroute, een klachtenprocedure en de mogelijkheid om ergens veilig terecht te kunnen. Een vertrouwenspersoon is op dit moment niet wettelijk verplicht. Het initiatiefwetsvoorstel dat dit voor werkgevers zou regelen is in 2023 door de Tweede Kamer aangenomen en ligt sindsdien bij de Eerste Kamer, zonder duidelijke datum van inwerkingtreding. Dat betekent niet dat je achterover kunt leunen: de Nederlandse Arbeidsinspectie kan via de RI&E wel degelijk aandringen op maatregelen, en organisaties zonder laagdrempelig aanspreekpunt merken vooral dat er niets gemeld wordt tot het escaleert. Mediation is geen waarheidsvinding Dit is het belangrijkste onderscheid en het wordt in de praktijk het vaakst over het hoofd gezien. Een mediator stelt niet vast wat er is gebeurd en spreekt geen oordeel uit over schuld. Een mediator begeleidt twee partijen naar afspraken over hoe zij verder gaan. Bij een klacht over ernstig grensoverschrijdend gedrag heb je juist wél feitenonderzoek nodig, en dat is een ander instrument met andere waarborgen: hoor en wederhoor, dossiervorming, een rapport waar arbeidsrechtelijke consequenties aan verbonden kunnen worden. Mediation inzetten waar onderzoek nodig is, betekent dat de melder wordt gevraagd te onderhandelen over iets wat helemaal niet onderhandelbaar is. Dat is geen oplossing, dat is een tweede probleem. Wanneer mediation wél passend is Mediation komt tot zijn recht als er sprake is van een verstoorde onderlinge verhouding waarin beide betrokkenen ruimte hebben om vrijwillig deel te nemen. Denk aan situaties waarin gedrag als kwetsend is ervaren maar niet zo bedoeld was, waarin humor of een directe stijl verkeerd is gevallen, of waarin een langlopende irritatie tussen twee gelijkwaardige collega's is uitgegroeid tot een onwerkbare sfeer. Ook ná een onderzoek is er vaak plek voor mediation: de feiten liggen dan vast, er zijn maatregelen genomen, en de vraag is hoe mensen weer met elkaar verder kunnen in hetzelfde team. Dat herstelgesprek onder begeleiding voorkomt dat een organisatie formeel klaar is met de zaak terwijl de werkvloer dat helemaal niet is. Voorwaarde is steeds dat deelname echt vrijwillig is. Een melder die instemt omdat weigeren als onwil zou worden uitgelegd, neemt niet vrijwillig deel. Wanneer je het beter niet doet Wees terughoudend zodra er een duidelijk machtsverschil in het spel is, bijvoorbeeld tussen een leidinggevende en een medewerker die van diegene afhankelijk is voor beoordelingen of contractverlenging. Datzelfde geldt als de melder bang is voor de ander, als er sprake is van een herhaald patroon of meerdere meldingen over dezelfde persoon, of als het gedrag mogelijk strafbaar is. In die laatste situatie hoort de melder bovendien te weten dat aangifte doen een eigen recht is dat losstaat van wat de organisatie intern regelt. En een variant die vaker voorkomt dan werkgevers denken: mediation inzetten om te kunnen laten zien dat je iets hebt gedaan. Als het instrument vooral je dossier moet dienen, is het het verkeerde instrument. Als samenwerken geen optie meer is Soms is de conclusie dat terugkeer naar dezelfde afdeling of dezelfde leidinggevende niet realistisch is. Ook dan hoeft het niet op een juridische strijd uit te lopen. In een exit mediation begeleidt de mediator de gesprekken over de voorwaarden van het vertrek, die worden vastgelegd in een vaststellingsovereenkomst. Het voordeel is dat er ruimte is voor wat er onder de zakelijke afspraken ligt: erkenning, een zorgvuldige communicatie richting het team en afspraken over referenties. Dat zijn precies de punten waar een procedure bij de kantonrechter geen antwoord op geeft. Waar je nu mee kunt beginnen Zorg dat de meldroute bekend is bij medewerkers en niet alleen op intranet staat, en dat vooraf helder is wie wat beoordeelt. Maak de rolverdeling expliciet: de vertrouwenspersoon vangt op en begeleidt, HR gaat over beleid en proces, de mediator begeleidt het gesprek en de onderzoeker stelt feiten vast. Die rollen door elkaar laten lopen is de meest voorkomende oorzaak van escalatie. Twijfel je of mediation past bij een situatie die op jouw bureau ligt? Overleg dat gerust vrijblijvend. De MfN-registermediators van Het Mediators Collectief zijn ervaren in arbeidsmediation en kunnen adviseren of mediation het juiste middel is. Bel 085 - 130 74 67 of mail naar info@mediatorscollectief.nl .
Als er een arbeidsconflict ontstaat op de werkvloer, is HR vaak de eerste die erbij wordt betrokken. Dat is logisch: HR kent de organisatie, de mensen en de procedures. Maar die vertrouwde positie maakt de rol van HR bij mediation ook meteen ingewikkeld. Want is HR een neutrale begeleider, of toch een partij met eigen belangen? Die vraag is cruciaal voor de effectiviteit van elk mediationtraject. HR als eerste aanspreekpunt In de meeste organisaties is HR de aangewezen afdeling om conflicten te signaleren en op te pakken. Medewerkers kloppen bij HR aan als ze problemen hebben met een leidinggevende of collega. Leidinggevenden zoeken HR op als ze niet meer weten hoe ze met een medewerker om moeten gaan. En het management verwacht van HR dat het de arbeidsrust bewaakt en problemen snel oplost. Daarmee heeft HR een cruciale positie: het kan vroeg signaleren, de-escaleren en partijen bij elkaar brengen. Maar diezelfde positie brengt ook een structureel risico met zich mee. HR vertegenwoordigt formeel de organisatie en is in dienst van de werkgever. Dat maakt een volledig neutrale rol in een conflict bijna onmogelijk, hoe professioneel de HR-medewerker ook te werk gaat. Wanneer is HR niet de juiste bemiddelaar? Er zijn situaties waarin het beter is om een externe mediator in te schakelen, in plaats van HR te laten bemiddelen. Dat is zeker het geval als HR zelf betrokken is bij het conflict, bijvoorbeeld omdat een HR-medewerker partij is, omdat eerder HR-beleid de bron van het probleem is, of omdat de medewerker het gevoel heeft dat HR de kant van de werkgever kiest. Ook als er sprake is van een ernstig conflict, zoals een beschuldiging van grensoverschrijdend gedrag, een dreiging van ontslag, of een langdurig slepende situatie waarbij sprake is van verzuim, is externe mediation verstandiger. In die gevallen is de neutraliteit van een onafhankelijke mediator niet alleen wenselijk, maar ook noodzakelijk om het vertrouwen van de medewerker te winnen. De meerwaarde van een externe mediator Een externe mediator brengt neutraliteit mee die HR structureel moeilijk kan bieden. Dat heeft niets te maken met de kwaliteit of betrokkenheid van de HR-afdeling, maar alles met de positie. Een externe mediator heeft geen voorgeschiedenis met de partijen, geen loyaliteit aan de organisatie en geen belang bij een bepaalde uitkomst. Dat schept vertrouwen, ook bij de medewerker die zich mogelijk niet gehoord voelt door de eigen organisatie. Bovendien heeft een externe mediator vaak brede ervaring met uiteenlopende conflictsituaties. Die ervaring stelt hem of haar in staat om patronen te herkennen, impasses te doorbreken en partijen te begeleiden naar een oplossing die duurzaam is en door beide kanten wordt gedragen. HR als regisseur van het mediationproces De sterkste rol voor HR is niet die van bemiddelaar, maar die van regisseur. HR signaleert het conflict, beoordeelt of mediation passend is, selecteert een geschikte externe mediator en zorgt voor de randvoorwaarden: tijd, ruimte en steun vanuit de organisatie. Gedurende het mediationproces houdt HR op afstand, maar blijft beschikbaar voor praktische en juridische vragen. Na afloop van de mediation speelt HR opnieuw een actievere rol: het borgen van de gemaakte afspraken, het monitoren van de terugkeer op de werkvloer en het aanpakken van eventuele onderliggende organisatorische problemen die aan het conflict hebben bijgedragen. Want een goed mediationresultaat vraagt ook om een organisatie die de condities schept voor duurzame samenwerking. Mediation als onderdeel van HR-beleid Vooruitstrevende organisaties integreren mediation niet alleen als crisisinterventie, maar als structureel onderdeel van hun HR-beleid. Dat betekent investeren in conflictvaardigheid van leidinggevenden, het laagdrempelig aanbieden van mediation als optie en het creëren van een cultuur waarin conflicten bespreekbaar zijn voordat ze escaleren. HR speelt daarin een faciliterende rol, maar blijft scherp op het onderscheid tussen begeleiden en bemiddelen. Organisaties die mediation vroeg en structureel inzetten, zien dat niet alleen de kosten van conflicten dalen, maar ook dat de werktevredenheid en het onderlinge vertrouwen toenemen. Medewerkers voelen dat de organisatie serieus omgaat met hun welzijn, en dat heeft een positief effect op de algehele cultuur. Wat HR kan doen bij een actueel conflict Staat u als HR-professional voor een conflict dat u niet meer intern kunt oplossen? Dan is het verstandig om tijdig externe mediation in te schakelen. Het is geen teken van falen, integendeel. Het is een professionele keuze die laat zien dat u het belang van alle betrokkenen serieus neemt. Een vroege inschakeling van een mediator vergroot de kans op een goede uitkomst aanzienlijk. Wilt u meer weten over arbeidsmediation? Overweegt u mediation? Neem dan vrijblijvend contact op met Het Mediators Collectief om te bespreken op welke manier wij u kunnen begeleiden.
